逃离博弈的困境

尽管在现代社会的观念中，“零和游戏(zero sumgame)”正在被“双赢局面(Paretoefficiency)”取代，可是很多企业家还是看不到一个美丽的全新世界的到来，他们甚至担心“双赢”背后可能蕴藏着巨大的企业危机，你总不能让可口可乐公司去办一个可乐地产公司吧，那样会产生对品牌核心价值的伤害。对此，“双赢”模式一直以来并没有在现实世界找到令人满意的对策。

如果不进行一场思想的革命性洗礼，以“双赢”为诉求点的思想界的帕累托效应引发的可能是帕累托悲剧。因为帕累托害怕公共悲剧的出现，所以反复强调甲乙双方合作的必要性，但是在现实生活中，由于信息不对称和一个并非完全公平的世界的存在，由于在规则面前竞争者的不规则思想由来已久。由于合作双方面临着现实的利益分配问题，所以企业从“零和”走向“双赢”的路上并非一帆风顺。

一个村庄里有两个猎人，他们主要的猎物只有两种：鹿和兔子——事实上当然不可能只有这两种，这样假设是为了简化问题。我们可以假设，两个猎人一起去猎鹿，才能猎获1只鹿；如果一个猎人单独打猎，他只能打到4只兔子，假设每打1只兔子只能让猎人维持1天，1只鹿却差不多能够解决半个多月的生计。这样，两个人的行动决策就可以写成以下的博弈形式：要么分别打兔子，每人得4；要么合作，每人得10（平分鹿之后的所得）。

两个纳什均衡，就是两个可能的结局。那么究竟哪一个会发生呢？是一起去猎鹿还是各自去打兔子？

比较（10，10）（第一个数代表甲的满意程度或者得益，第二个数代表乙的满意程度或者得益）和（4，4）两个纳什均衡，明显的事实是，两人一起去猎鹿的赢利比各自去打兔子的盈利要大得多。按照两位博弈论大师——美国的哈萨尼教授和德国的泽尔腾教授的说法，甲乙一起去猎鹿的纳什均衡（10，10），比两人各自去打兔子的纳什均衡（4，4）具有帕累托优势。猎人博弈的结局，最大可能是具有帕累托优势的那个纳什均衡：甲乙一起去猎鹿得（10，10）。

比起（4，4）来，（10，10）不仅是总额的改善，而且每个人都得到很大的改善。这就是（10，10）对于（4，4）具有帕累托优势的意思，关键是每个人都得到改善。

在“猎人博弈”中，两人合作猎鹿的收益（10，10）大于分别猎兔（4，4）具有帕累托优势，这样是因为如果比较原来的境况（4，4），现在是（10，10），所以我们说境况得到了帕累托改善。但是作为定义，帕累托改善的前提是各方的境况都不受损害。

可是上面的情况是假设双方平均分配猎物，也就是说，前提是两个猎人的能力和贡献值差不多，但是实际上并非如此。如果一个猎人能力强、贡献大，他就会要求多一点，这样分配的结果就可能是（13，7）或（15，5），但有一点可以确定的，那就是能力较差的猎人的所得，至少要多于他独自打猎的收益，否则他就不肯合作。如果合作的结果是（18，2），相对于分别猎兔（4，4） 却没有帕累托优势，这是因为2比4小，乙受到损。这样，我们就不能说境况得到了帕累托改善。随着18比4多，改善了很多，18 2也比4 4大很多，改善了很多，但是2比4小，乙没有改善，利益反而受损，所以站在在乙的立场上出发（18，2）没有原来的（4，4）好。如果合作的结果如此，那么乙一定不愿合作。可见，帕累托改善是一种各方都认同的改善，不是要求任何一方作出牺牲的改善。

至此，原来想走出“零和”的帕累托效应又回到了“零和”的起点。为什么呢？因为帕累托效应描述的是一个总值恒定的线状平面空间，游戏是在一个猎物数量一定的空间里，所以帕累托优势在现实世界无法形成。可是，假设空间改变了呢？假设空间里有了第三种猎物呢？

帕累托所辛苦经营的“帕累托”并未出现，是因为在“猎人博弈”的过程中，假设的前提是甲、乙两人的精诚合作。在企业的竞争过程中，这种情况更加不可能。要想让它可能就必须改变前提环境——在一个多层空间的网状经济下，由于猎物的增加而使原来的空间变大，共赢乃至多赢是有可能的。

如一个猎人，在和同伴制订好“共赢”游戏规则后一同去捕猎时，忽然发现身边跑过一只野猪，这时他面临着这样一种诱惑，是放弃猎杀野猪的机会还是在遵循已订好的猎杀鹿和兔子的游戏规则基础上，给自己多捞一点便宜的机会呢？对这位猎人而言，与同伴合作的收益是固定的，况且分配方案事先已制订好，而此时猎杀野猪的收益归自己所有，显然，只要不影响合作大计，顺手搞点副业也是正常的。说不定这位猎人事后分点野猪给同伴，会让同伴额外高兴称赞他有头脑、有智慧。经济学讲，这叫“搭便车”。

2007年上半年，沸沸扬扬的娃哈哈和达能的合作纠纷就是一个很好的例证。本来达能和娃哈哈说好了只猎取鹿和兔子，哪里想到娃哈哈又在悄悄猎到一头野猪，达能不干了，要求分享。

其实，在我看来，哇哈哈并没有错，因为娃哈哈已经分给达能合资的巨额利润，在不违背合作规则的大前提下，为什么宗庆后（注15）不能去“猎杀一头野猪呢”？把额外收益分给达到能不是宗庆后的义务，尽管把双方合资公司经营好是宗庆后的责任。责任和义务不是两个完全等同的概念。当然，如果把获得的额外收益分给达能一部分显出游戏规则外合作的中国企业家的胸襟，假设宗庆后愿意这么做的话。

在一个数量恒定的单层平台上，博弈双方“零和”的可能性更大，而在一个不饱和的多层空间里，博弈双方“共赢”的可能性更大，请看，星巴克在卖什么？

星巴克只能卖咖啡吗？

星巴克的确是卖咖啡，说得好听点是卖咖啡文化，说得哲学点是在卖除了办公室和家以外的“第三空间”。

既然是从卖咖啡到卖文化再到卖空间，星巴克如何规划企业的战略呢？

用纯粹的商业语言说，单纯以卖咖啡这种简单得谁都可以复制的经营元素构成的战略，是极容易被比自己强大的对手复制其经营模式的。那么该如何制订差异化而又能获得额外收益的企业战略呢？

从2005年开始，星巴克出现了一个新的变化：

拓宽发展路径的方式，是将以往积累的咖啡品质进一步挖掘，具体化为一种生活方式。如果能够为那些热衷星巴克咖啡以及店内体验的人，提供相匹配的其他产品，星巴克就变成了一种“美学”。

到目前为止，它已经在音乐、电影、书籍方面有所尝试。这在一些评论人士看来是经不起推敲的；如果相信星巴克选择书籍的品位，是否也可以相信某家出版社烹制的咖啡？

过去一年来，这种摸索似乎逐渐奏效了。比如2006年，它在店面中销售爵士歌手雷·查尔斯(RayCharles)的《真情伙伴》，竟然在CD销售不景气的大环境下卖出了80万张专辑。而另一张专辑，弗兰克·辛纳屈(FrankSinatra)在《凌晨几小时》，则因为是星巴克的介入，销量翻了20倍。

逻辑上，星巴克能够大幅拉动一些专辑的销量，是可以被解释的，它符合星巴克一直以来对人的关注。20年来，它在美国已经形成了稳定的核心用户群，而这群人的特点是：文化程度高，平均年龄为42岁，平均收入9万美元“——星巴克所选择的音乐不仅在年龄和教育符合他们，甚至在气质上，为此，它专门选择了哪些“感性但不做作，熟悉却不泛滥”的作品出售。现在星巴克更是成立了一个唱片厂牌“HearMusic”，签下的第一位艺人就是前甲壳虫乐队核心人物之一的保罗·麦卡特尼(PaulMcCartney)。

而在书籍和电影方面，星巴克采用了同样的路线：重新发觉那些经典作品的价值，或者寻找一个阶段内关于“社区与灵感”方面新作。“社区与灵感”，正是星巴克具体化的特质。

虽然目前这些尝试带来的收入对于年收入70亿美元的星巴克而言尚微不足道，但长期来说，它不仅对于星巴克，甚至对于所有具备一定性格特色的消费服务类公司，可能都是一个突破口：如果星巴克能够成功转型为一家娱乐公司，其他的消费服务类公司势必追随其开拓的道路，更有意识的培养独特的品牌性格——就像苹果公司之于消费电子行业一样。

向星巴克学习吧，它把终端的空间扩展了，从而拓宽了溢价利润，又实现了溢价价值，还组织了竞争对手的模仿。

如星巴克一样去战斗吧，在战场上，星巴克的战士带了两种武器，一种是咖啡豆，一种是唱片机。冷兵器时代已经早结束了，现在是海军陆战队时代，是信息战、电子战时代。是思想宽容和空间兼容的时代。